Dow y EY Chile: Innovando en la experiencia del cliente 2026

Tabla de contenidos

Este artículo resume y organiza hallazgos reportados en el caso de estudio publicado por EY Chile sobre el programa de experiencia del cliente de Dow.

Mejoras en la experiencia del cliente

Mejoras verificadas en experiencia cliente

  • Periodo reportado: 2018–2023.
  • Métrica central: Customer Experience Index (CXi) +30%.
  • Operación: reducción en doble dígito en frecuencia de quejas y en tiempos de resolución.
  • Comercial digital: leads digitales 10x.
  • Validación externa: cinco premios en los US Customer Experience Awards 2023.

Metodología del programa de experiencia del cliente de Dow

Dow llegó a la experiencia del cliente (CX) desde un lugar poco habitual para una compañía B2B industrial: con la convicción de que tratar bien al cliente no es solo “buena práctica”, sino un motor de resultados para empleados, partes interesadas y negocio. La propia empresa reconocía que, al inicio, sus equipos trabajaban “de manera instintiva” para entregar buenas experiencias. El giro fue convertir esa intuición en un sistema: un enfoque común para escuchar al cliente, objetivos compartidos y herramientas digitales capaces de conectar y evaluar información.

En un mercado descrito como saturado, la apuesta fue usar la CX como catalizador de diferenciación: entregar valor de formas que la competencia quizá no pueda igualar. Para eso, el programa se diseñó como una transformación organizacional y tecnológica, no como una campaña puntual ni como una batería de encuestas aisladas. La metodología combinó gobernanza, analítica, escucha estructurada y un ciclo de mejora continua apoyado en tableros y métricas operativas.

Ciclo de Mejora de CX
1) Escucha estructurada (relación + journey + señales digitales)

  • Checkpoint: ¿la muestra cubre cuentas clave, regiones y momentos críticos del servicio?

2) Consolidación y analítica (conectar datos dispersos)

  • Checkpoint: ¿hay una “fuente de verdad” y definiciones consistentes para quejas, tiempos y CXi?

3) Priorización (convertir hallazgos en foco)

  • Checkpoint: ¿cada iniciativa tiene dueño, impacto esperado y métricas de seguimiento?

4) Ejecución transversal (comercial + funciones + regiones)

  • Checkpoint: ¿las áreas involucradas comparten objetivos y calendario, o el trabajo se fragmenta?

5) Tableros y seguimiento (CXi dashboard + KPIs operativos)

  • Checkpoint: ¿la cadencia de revisión permite actuar antes de que el problema se repita?

6) Mejora continua (ajustar, estandarizar, escalar)

  • Checkpoint: ¿las mejoras se documentan y se replican para reducir variabilidad entre regiones?

Colaboración con EY Chile

La alianza con EY Chile funcionó como acelerador y marco de trabajo. Dow buscaba una aproximación “nueva” para el mundo B2B, donde métricas como CSAT o NPS suelen asociarse más a entornos B2C. EY aportó capacidades de transformación digital, analítica y gestión del cambio para construir un programa integral, más allá del feedback tradicional.

Un componente central fue el alineamiento interno: se estableció un comité directivo de CX (steering committee) presidido por el Chief Customer Officer (CCO) e integrado por líderes funcionales globales. La lógica era clara: si la experiencia del cliente atraviesa procesos, regiones y funciones, su gestión no puede quedar encapsulada en un área. Con esa estructura, la CX se convirtió en una agenda compartida, con prioridades comunes y coordinación transversal.

La colaboración también se apoyó en herramientas digitales y tableros para monitorear feedback y KPIs, reforzando una cultura de seguimiento y ajuste continuo. En términos prácticos, el trabajo conjunto buscó que la organización avanzara “en la misma dirección”, conectando información dispersa y traduciéndola en decisiones.

Enfoque en la recopilación de datos

El programa se sostuvo en una premisa: escuchar al cliente de manera consistente y accionable requiere datos, no solo percepciones. Dow y EY implementaron sistemas de recopilación y analítica para capturar feedback cuantitativo y cualitativo, combinando varias fuentes.

Entre los mecanismos mencionados se incluyen encuestas de relación, sesiones de mapeo de customer journey y métricas de interacción digital en curso. La intención fue construir una visión más completa del cliente: no únicamente “qué tan satisfecho está”, sino dónde se generan fricciones, qué momentos del viaje pesan más y qué señales anticipan problemas o oportunidades.

El uso de tableros —como el CXi dashboard citado en el caso— permitió monitoreo más cercano a “tiempo real” y una disciplina. En vez de esperar ciclos largos para reaccionar, la organización buscó acortar la distancia entre señal y acción: detectar, priorizar y corregir. Ese enfoque también habilitó conectar la experiencia con indicadores operativos (por ejemplo, quejas y tiempos de resolución) y con resultados comerciales (como leads digitales), reforzando la idea de que la CX puede y debe gestionarse con rigor.

Objetivos del programa de experiencia del cliente

El programa nació de una oportunidad identificada por la propia dirección: pasar de esfuerzos dispersos —equipos comerciales, funcionales y regionales actuando con buena intención pero sin un marco común— a una estrategia unificada. En palabras atribuidas al liderazgo, el potencial estaba en “unificar nuestros esfuerzos mediante un enfoque común para escuchar a los clientes, objetivos compartidos y nuevos sistemas digitales para conectar y evaluar la información”. Ese enunciado resume tres objetivos operativos: escucha estructurada, alineamiento y digitalización para convertir datos en prioridades.

En el plano estratégico, Dow buscó que la experiencia del cliente funcionara como diferenciador en un mercado saturado. La tesis es que una CX excepcional puede catalizar la relación entre satisfacción y crecimiento, al permitir entregar valor de maneras difíciles de replicar por la competencia. En un entorno B2B industrial, donde productos y capacidades técnicas pueden converger, la experiencia —cómo se atiende, se resuelve, se comunica y se colabora— aparece como un terreno de ventaja competitiva.

Otro objetivo fue cultural: instalar la idea de que cada rol impacta la experiencia. El caso describe entrenamiento, comunicación y métricas de desempeño alineadas para que los equipos conectaran su trabajo diario con resultados del cliente y del negocio. En paralelo, se buscó integrar la CX en la gobernanza corporativa mediante un comité directivo presidido por el CCO, evitando que quedara como iniciativa periférica.

Finalmente, el programa pretendió ampliar el alcance de la CX en B2B, explorando métricas y prácticas más asociadas a B2C (como CSAT y NPS) pero adaptadas a relaciones complejas, técnicas y de largo plazo. La ambición no era “medir por medir”, sino construir un sistema que permitiera priorizar, ejecutar y mejorar de forma sostenida.

Prioridades por Capas de CX
Objetivos por capas (para entender prioridades y “qué habilita a qué”)

  • Operativos (hacerlo gestionable): escucha estructurada, objetivos compartidos, sistemas digitales para conectar/evaluar información.
  • Estratégicos (hacerlo diferencial): usar la CX como catalizador entre satisfacción y crecimiento en un mercado saturado.
  • Culturales (hacerlo sostenible): que cada rol entienda su impacto; integrar la CX en gobernanza (comité directivo) y en métricas de desempeño.

Resultados cuantitativos del programa

Los resultados reportados entre 2018 y 2023 apuntan a mejoras simultáneas en percepción del cliente, eficiencia operativa y desempeño comercial digital. En el corazón del programa aparece el Customer Experience Index (CXi), que habría aumentado 30% en el período. En paralelo, se registraron reducciones en doble dígito tanto en la frecuencia de quejas como en los tiempos de resolución de esas quejas, dos indicadores que suelen reflejar fricción y capacidad de respuesta.

El caso también menciona un incremento de 10 veces en leads digitales generados, sugiriendo que la transformación no se limitó a servicio o postventa, sino que impactó la relación con el cliente a lo largo del ciclo comercial. Además, se reportan niveles récord de retención de empleados, un dato relevante porque la experiencia del cliente suele depender de consistencia operativa, conocimiento acumulado y coordinación interna.

En conjunto, estos números refuerzan una lectura: el programa no se quedó en métricas de satisfacción “de vitrina”, sino que se conectó con variables que afectan costos, tiempos y crecimiento. La combinación de analítica, gobernanza y herramientas digitales parece haber permitido priorizar mejor, ejecutar con más foco y reducir la variabilidad de la experiencia.

Tabla 1. Principales resultados reportados del programa (2018–2023).

Métrica Resultado reportado
Customer Experience Index (CXi) +30%
Frecuencia de quejas Reducción en doble dígito
Tiempo de resolución de quejas Reducción en doble dígito
Leads digitales generados 10x
Retención de empleados Niveles récord

Mejoras en el índice de experiencia del cliente

El aumento de 30% en el CXi se presenta como el indicador sintético del avance del programa. Más allá del número, su relevancia está en lo que implica para una organización B2B industrial: instalar una métrica de experiencia como referencia de gestión, con seguimiento y capacidad de traducirse en decisiones.

El CXi permitió observar tendencias y comparar desempeño a lo largo del tiempo, reforzando la disciplina de mejora continua. En la práctica, un índice de este tipo funciona como “lenguaje común” entre áreas: ayuda a que equipos comerciales, funcionales y regionales discutan sobre una base compartida, en lugar de depender de percepciones locales o anécdotas.

El caso sugiere que el salto no fue espontáneo, sino producto de un enfoque que conectó escucha del cliente, objetivos compartidos y sistemas digitales para evaluar información. En otras palabras, el CXi mejora cuando la organización reduce la distancia entre lo que el cliente vive y lo que la empresa decide hacer al respecto.

También es significativo que Dow se adentrara en un terreno que inicialmente le era desconocido: métricas típicas de B2C aplicadas a B2B. El resultado cuantitativo, entonces, opera como evidencia de que la CX puede medirse y gestionarse con rigor incluso en industrias técnicas, donde la relación con el cliente suele ser compleja y de largo plazo.

Reducción de quejas y tiempos de resolución

La reducción en doble dígito de la frecuencia de quejas y de los tiempos de resolución apunta a un impacto operativo directo. Menos quejas suelen significar menos fricción en puntos críticos del servicio; resolver más rápido, por su parte, reduce desgaste en la relación y costos internos asociados a retrabajos, escalaciones y seguimiento.

El caso vincula estos avances con la capacidad de conectar y evaluar información mediante sistemas digitales, además de una escucha más estructurada. En términos de gestión, esto sugiere un circuito más eficiente: detectar problemas recurrentes, priorizar correcciones y monitorear si las acciones realmente reducen incidentes.

La disminución del tiempo de resolución también puede leerse como un indicador de coordinación transversal. En organizaciones con equipos regionales y funcionales, los casos complejos tienden a “rebotar” entre áreas. Un programa de CX con gobernanza clara y objetivos compartidos puede reducir esa fricción interna, acelerando respuestas.

Aunque el caso no detalla cifras exactas de días u horas, el énfasis en “doble dígito” en ambos indicadores refuerza que el programa buscó resultados tangibles, no solo mejoras marginales. En un mercado saturado, esa capacidad de respuesta puede convertirse en parte del valor percibido por el cliente.

Impacto cualitativo de la experiencia del cliente

Más allá de los indicadores, el caso describe efectos cualitativos que suelen ser decisivos en B2B: preferencia, lealtad y reputación. En industrias donde los clientes evalúan no solo el producto, sino la confiabilidad del proveedor, la experiencia se vuelve un componente de riesgo y continuidad. Una organización que escucha, responde y mejora de forma consistente tiende a consolidar relaciones de largo plazo.

Dow enmarca su enfoque en un propósito: encontrar soluciones a desafíos complejos del mundo, lo que requiere colaboración con clientes y otras partes interesadas. En ese contexto, la CX no es únicamente “atención”, sino una forma de trabajar con el cliente: coordinar, entender necesidades, resolver fricciones y sostener confianza. La frase atribuida a Riccardo Porta —dar un paso de fe y creer que tratar bien al cliente beneficia a la empresa, empleados y stakeholders— resume una visión cultural: la experiencia como activo compartido.

El impacto cualitativo también se expresa en reconocimiento externo. Los premios obtenidos en 2023 funcionan como validación de que el programa no solo mejoró internamente, sino que alcanzó estándares valorados por la industria. En conjunto, estos elementos cualitativos ayudan a explicar por qué la CX puede ser un catalizador entre satisfacción y crecimiento: no se trata solo de “gustar”, sino de ser elegido y recomendado en un entorno competitivo.

Equilibrios clave en B2B

  • Consistencia global vs. personalización por cuenta: estandarizar reduce variabilidad, pero en B2B las cuentas clave suelen requerir excepciones bien gobernadas.
  • Velocidad de respuesta vs. rigor técnico: resolver rápido protege la relación, pero en industrias técnicas la solución debe ser correcta y trazable.
  • Más datos vs. fatiga del cliente (y del equipo): ampliar fuentes mejora la visión, pero exige priorizar qué medir para no “medir por medir”.
  • Transparencia de métricas vs. incentivos mal alineados: tableros ayudan a coordinar, pero si los KPIs no están bien definidos pueden empujar comportamientos de corto plazo.

Lealtad y preferencia del cliente

El caso atribuye al programa un aumento de preferencia y lealtad, reflejado en repetición de negocios y feedback positivo. En B2B, donde los ciclos de compra pueden ser largos y las decisiones involucran múltiples actores, la preferencia se construye con consistencia: cumplimiento, comunicación y capacidad de resolver problemas cuando aparecen.

La metodología de Dow —escucha estructurada, mapeo de journeys y monitoreo continuo— apunta a identificar los momentos que más influyen en la percepción del cliente. Al reducir quejas y acelerar resoluciones, la empresa no solo “apaga incendios”: envía una señal de confiabilidad. Esa señal, en relaciones industriales, puede pesar tanto como el desempeño técnico del producto.

También es relevante el énfasis en colaboración. Si el propósito corporativo requiere trabajar con clientes y stakeholders, entonces la experiencia se vuelve una plataforma para co-crear y coordinar. En ese marco, la lealtad no es solo emocional; es funcional: el cliente prefiere al proveedor que le reduce fricción y le permite avanzar.

Finalmente, la unificación de esfuerzos internos —equipos antes “instintivos” ahora alineados— contribuye a una experiencia más homogénea. En B2B global, la consistencia entre regiones y funciones es parte de la promesa de marca. Cuando esa consistencia mejora, la preferencia tiende a consolidarse.

Reconocimiento en la industria

El reconocimiento externo llegó, según el caso, con cinco premios en los US Customer Experience Awards 2023, incluyendo oro en Transformación Digital y en Mejor Uso de Insights y Feedback. En términos cualitativos, estos galardones funcionan como una auditoría reputacional: sugieren que el programa destacó no solo por intención, sino por ejecución y resultados.

Que dos de las categorías premiadas se relacionen con transformación digital y con el uso de información del cliente es coherente con la arquitectura del programa: sistemas para conectar datos, tableros para monitorear y una disciplina de mejora continua. En otras palabras, el reconocimiento valida el enfoque de convertir la CX en un sistema de gestión, no en un conjunto de iniciativas aisladas.

En mercados saturados, este tipo de premios también puede influir en percepción de marca empleadora y en confianza de clientes potenciales. Aunque el caso no cuantifica ese efecto, sí menciona niveles récord de retención de empleados, un indicador que suele correlacionar con orgullo interno y claridad estratégica.

En suma, el reconocimiento en la industria refuerza la idea de que la CX en B2B manufacturero puede alcanzar estándares de excelencia comparables a sectores tradicionalmente más avanzados en experiencia, siempre que exista liderazgo, datos y alineamiento organizacional.

Importancia de la experiencia del cliente en B2B

El caso de Dow se apoya en una premisa que ha ganado fuerza: la experiencia del cliente ya no es patrimonio del B2C. Aunque métricas como CSAT y NPS se asocian históricamente a consumo masivo, las expectativas en B2B han cambiado. Los clientes corporativos están más informados, comparan más y exigen interacciones más fluidas, incluso en sectores técnicos.

En un mercado saturado, la CX aparece como un diferenciador capaz de conectar satisfacción con crecimiento. La lógica es que, cuando el producto o la capacidad técnica se vuelven comparables, el valor se desplaza hacia la experiencia: facilidad para hacer negocios, rapidez para resolver, calidad de la comunicación y capacidad de escuchar.

El caso también ilustra un punto clave en B2B: la experiencia es transversal. No depende solo del equipo comercial o de servicio; involucra funciones, regiones y procesos. Por eso, la gobernanza (comité directivo presidido por el CCO) y el alineamiento cultural (entrenamiento, comunicación y métricas de desempeño) son tan relevantes como la tecnología.

Finalmente, la CX en B2B tiene un componente de colaboración. Dow enmarca su propósito en resolver desafíos complejos del mundo, lo que requiere trabajar con clientes y stakeholders. En ese contexto, la experiencia no es solo “atención”: es la calidad de la relación de trabajo. Y esa calidad, cuando se gestiona con datos y disciplina, puede traducirse en preferencia, lealtad y resultados medibles.

Implicancias de CX en B2B
Tres implicancias prácticas de CX en B2B (por qué “se siente” distinto a B2C):

  • Ciclos largos y alto costo de cambio: una mala experiencia no siempre se ve en el mes siguiente, pero puede pesar en renovaciones, ampliaciones o licitaciones futuras.
  • Múltiples decisores y usuarios: la experiencia no la vive una sola persona; compras, operación, calidad y finanzas pueden evaluar momentos distintos del “viaje”.
  • Fricción operativa como parte del producto: entregas, reclamos, especificaciones, documentación y coordinación técnica suelen definir la percepción tanto como el desempeño del material.

Perspectivas futuras y lecciones aprendidas

El caso deja varias lecciones sobre cómo construir CX en una organización B2B industrial. La primera es que la intuición no basta. Dow partió reconociendo que había equipos bien intencionados actuando de forma instintiva; el salto fue convertir esa energía en un sistema común: escucha estructurada, objetivos compartidos y sistemas digitales para conectar y evaluar información.

Como referencia de enfoque, este tipo de programas suele leerse con especial atención a la disciplina de medición, la gobernanza y la capacidad de convertir señales del cliente en flujos operativos; una lógica cercana a cómo Suricata Cx aborda la CX omnicanal con automatización y control humano en procesos de servicio.

Ejecución consistente de CX

  • Definir un “lenguaje común” de CX: métricas, definiciones y cadencias compartidas entre regiones y funciones.
  • Asegurar gobernanza con dueños claros: comité directivo, responsables por iniciativa y mecanismos de escalamiento.
  • Conectar señales con acciones: cada hallazgo debe traducirse en una decisión (prioridad, cambio de proceso o mejora digital) con seguimiento.
  • Medir operación, no solo percepción: quejas, tiempos de resolución y otros KPIs que reflejen fricción real.
  • Evitar la trampa de “medir por medir”: menos indicadores, mejor definidos, con uso real en decisiones.
  • Cuidar la consistencia al escalar: documentar mejoras y replicarlas para reducir variabilidad entre equipos.

Este texto se basa en información disponible públicamente al momento de su redacción sobre el caso de estudio de EY Chile relativo a Dow. Las métricas se reproducen tal como fueron comunicadas (p. ej., “reducción en doble dígito”) y podrían variar según definiciones o actualizaciones posteriores. En iniciativas de CX, los resultados dependen del contexto (industria, región, mix de clientes y madurez digital), por lo que su extrapolación a otros escenarios es incierta.