Resultados del NPS 2026 de Saint-Gobain PAM

Tabla de contenidos

Nota de alcance: el NPS de 74,7 puntos citado en este artículo corresponde al cierre de 2025, según Interempresas.

Saint-Gobain PAM mejora su NPS y atención al cliente

  • Saint-Gobain PAM alcanzó un NPS de 74,7 puntos en 2025, frente a 52,8 en 2024.
  • La compañía enmarca este avance en su Semana Internacional de la Experiencia del Cliente, impulsada por el grupo Saint-Gobain.
  • El enfoque declarado combina escucha activa, detección de oportunidades y planes de acción con compromisos y plazos, según Interempresas.
  • La estrategia se apoya en formación (PAM Academy) y herramientas digitales como PAMbot, PAM Tools, BIM by PAM y Presto, de acuerdo con Interempresas.

1. Saint-Gobain PAM alcanza un NPS de 74,7 puntos en 2025

Saint-Gobain PAM cerró 2025 con un Net Promoter Score (NPS) de 74,7 puntos, un salto notable frente a los 52,8 puntos de 2024, según Interempresas. NPS Prism define el NPS como el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores, a partir de una pregunta de recomendación (0–10) que segmenta respuestas en promotores (9–10), pasivos (7–8) y detractores (0–6). En términos absolutos, la mejora es de 21,9 puntos en un año, un movimiento que, en una métrica de lealtad tan sensible como el NPS, suele interpretarse como un cambio relevante en la percepción del cliente.

Para entender qué mide exactamente este indicador, NPS Prism explica que el NPS se calcula a partir de una pregunta de recomendación (0 a 10) y clasifica a los encuestados en promotores (9-10), pasivos (7-8) y detractores (0-6); el resultado final es el porcentaje de promotores menos el de detractores.

En cuanto al contexto sectorial, Retently y CustomerGauge sitúan rangos de referencia de NPS que varían por industria: en B2B se observan valores medios aproximados entre 41 y 68, y en B2C entre 26 y 68, según sus recopilaciones de benchmarks. Con ese marco, un 74,7 se ubica por encima de los rangos habituales citados por esas fuentes, algo especialmente llamativo en entornos industriales donde la experiencia de cliente suele estar condicionada por logística, plazos y coordinación técnica.

Interempresas vincula esta evolución a un trabajo deliberado de experiencia de cliente durante todo el año, con iniciativas que buscan convertir la opinión del cliente en mejoras operativas y comerciales.

En una pieza adicional citada por el propio medio, Interempresas indica que el NPS de 74,7 se apoya en una encuesta realizada en 2025 a 1.667 clientes.

2. Semana Internacional de la Experiencia del Cliente

La compañía celebra una nueva edición de su Semana Internacional de la Experiencia del Cliente, una iniciativa impulsada por el grupo Saint-Gobain para reforzar la relación con sus clientes, según Interempresas. El planteamiento, tal como lo describe el medio, no se limita a una campaña de comunicación: se estructura como una secuencia de trabajo con un objetivo operativo.

Durante cinco días, Saint-Gobain PAM desarrolla una agenda orientada a compartir aprendizajes, reconocer buenas prácticas y acelerar iniciativas de mejora a partir de las opiniones de los clientes, de acuerdo con Interempresas. La lógica del proceso, siempre según esa fuente, sigue un recorrido claro: comienza con la escucha, continúa con la identificación de oportunidades y se concreta en acciones para distintas áreas de la compañía.

Un punto clave es la intención de “aterrizar” lo aprendido. Interempresas señala que el objetivo es que las propuestas surgidas durante la semana se conviertan en proyectos con compromisos y plazos definidos. Es decir, la semana funciona como un mecanismo de alineación interna: recoge señales del cliente, prioriza, y empuja a que esas prioridades se traduzcan en entregables.

La compañía enmarca esta dinámica dentro de un modelo que sitúa la experiencia de cliente como prioridad durante todo el año. En sectores ligados a infraestructuras y suministro —donde el cliente suele valorar tanto el producto como la fiabilidad del servicio—, este tipo de rituales corporativos puede servir para sostener la disciplina de mejora continua más allá del “pico” anual de una encuesta.

3. Enfoque en la escucha activa y mejora continua

El hilo conductor que destaca Interempresas es la escucha activa como punto de partida y la mejora continua como destino. En la práctica, el medio describe un ciclo: escuchar y convertirlo en acciones concretas que impacten en áreas distintas de la organización.

Este enfoque se apoya en la idea de que el feedback del cliente no es solo un termómetro, sino una fuente de trabajo. Según Interempresas, la iniciativa pone el foco en transformar las necesidades detectadas en acciones concretas de mejora. La diferencia entre “escuchar” y “gestionar la escucha” suele estar en el paso intermedio: priorizar, asignar responsables y fijar plazos. Y precisamente ese es el punto que el medio subraya cuando habla de proyectos con compromisos definidos.

En paralelo, Interempresas enmarca la evolución del NPS como reflejo de una mejora de la percepción del cliente. En otras palabras: el indicador no se presenta como un fin en sí mismo, sino como una señal de que el cliente percibe avances en dimensiones específicas de la relación.

Desde una perspectiva metodológica, NPS Prism recuerda que el NPS se basa en la disposición a recomendar, lo que lo convierte en una métrica de lealtad declarada. Por eso, cuando una empresa afirma que su modelo de trabajo convierte feedback en acciones, el NPS puede funcionar como un marcador agregado de si esas acciones están siendo reconocidas por el mercado.

4. Aspectos mejor valorados por los clientes

La mejora del NPS no se explica solo por el número final, sino por los drivers que el cliente valora. En la última encuesta, Interempresas destaca tres aspectos como los mejor valorados: la calidad de producto, la facilidad de contacto y el acompañamiento al cliente.

En un negocio industrial, “calidad de producto” suele ser el atributo base: si falla, todo lo demás se resiente. En este caso, el medio lo coloca en primer plano como uno de los puntos fuertes percibidos. La “facilidad de contacto” apunta a accesibilidad: canales claros, respuesta ágil y capacidad de orientar al cliente hacia la información o el equipo adecuado. Y el “acompañamiento” sugiere algo más que atención reactiva: soporte en distintas fases del proyecto, coordinación y seguimiento.

En la investigación publicada por Interempresas (en una pieza adicional enlazada en la investigación publicada de fuentes), se menciona que el NPS de 74,7 se basó en una encuesta a 1.667 clientes realizada en 2025, y se desglosa la distribución de respuestas: 75,8% promotores, 23,1% pasivos y 1,1% detractores, según ese mismo medio. Ese reparto es coherente con un NPS alto: una base amplia de promotores y una proporción muy baja de detractores.

Para contextualizar el resultado, CustomerGauge y Retently recogen que los NPS varían ampliamente por industria y que, en sectores de construcción y manufactura, los valores suelen moverse en rangos más moderados que en servicios digitales. En ese marco, los atributos citados por Interempresas (producto, contacto, acompañamiento) encajan con lo que suele mover la aguja en relaciones B2B: fiabilidad técnica y experiencia operativa.

5. Formación y visitas a fábrica a través de PAM Academy

La experiencia de cliente no se construye solo en el momento de la incidencia o la compra. Interempresas sitúa dentro del conjunto de iniciativas anuales las formaciones y visitas a fábrica organizadas a través de PAM Academy, que han permitido acercar el negocio de la compañía a cerca de 100 clientes.

Este tipo de acciones suele cumplir dos funciones: por un lado, elevar el nivel de comprensión técnica del cliente sobre soluciones, limitaciones y buenas prácticas; por otro, reforzar la confianza al mostrar procesos, controles y capacidades. En sectores vinculados al ciclo integral del agua, donde los proyectos pueden ser complejos y de largo recorrido, la formación puede reducir fricciones posteriores: menos malentendidos, mejor planificación y expectativas más realistas.

Interempresas añade que Saint-Gobain PAM también ha realizado pruebas de producto y ha actualizado su encuesta anual de satisfacción para compartir experiencias y detectar nuevas necesidades. Es decir, combina acciones presenciales (visitas, formación, pruebas) con mecanismos de medición (encuesta) para alimentar el ciclo de mejora.

Además, el medio remarca que este trabajo presencial se complementa con herramientas digitales destinadas a facilitar la relación con los clientes y su acompañamiento durante las distintas fases de los proyectos. La lectura es clara: la compañía no apuesta por un único canal, sino por una mezcla de cercanía física y soporte digital.

6. Herramientas digitales para mejorar la experiencia del cliente

La digitalización aparece como un pilar explícito en la estrategia descrita por Interempresas. Según el medio, Saint-Gobain PAM ha desplegado varias herramientas orientadas a facilitar el acceso a información, acelerar consultas y apoyar decisiones técnicas.

En primer lugar, Interempresas señala que la nueva web de Saint-Gobain PAM facilita el acceso a productos, documentación técnica y contactos. En entornos B2B, la disponibilidad de documentación actualizada (fichas, especificaciones, guías) suele ser un factor directo de eficiencia: reduce tiempos de búsqueda y evita iteraciones innecesarias.

En segundo lugar, el medio menciona PAMbot, una herramienta para resolver consultas y localizar información. Este tipo de asistente puede ser especialmente útil cuando el cliente necesita orientación rápida hacia un documento, un procedimiento o un contacto, sin esperar a un horario de atención.

Por último, Interempresas enumera recursos específicos: PAM Tools, BIM by PAM y Presto, que ofrecen apoyo para cálculos y mediciones, planificación de proyectos y toma de decisiones. La mención a BIM sugiere un enfoque alineado con prácticas de diseño y coordinación digital en proyectos de infraestructura, aunque el medio no detalla funcionalidades concretas más allá de su propósito general.

Todas estas herramientas, según Interempresas, forman parte de una estrategia para avanzar hacia un modelo orientado a la mejora del servicio y la construcción de relaciones de confianza a largo plazo. En términos de experiencia de cliente, la promesa es reducir fricción: menos barreras para encontrar información, más autonomía para el cliente y mejor soporte a lo largo del ciclo del proyecto.

7. Necesidades identificadas en la encuesta de satisfacción

Además de los puntos fuertes, la encuesta también funciona como radar de prioridades. Interempresas indica que los resultados de la última encuesta de satisfacción permitieron identificar nuevas líneas de trabajo para Saint-Gobain PAM.

Entre las prioridades señaladas por el medio figuran:

  • Mayor segmentación y personalización del servicio.
  • Mejora de la comunicación con los clientes.
  • Incremento de la trazabilidad y visibilidad de los suministros.

Estas tres necesidades apuntan a retos típicos en operaciones industriales: no todos los clientes requieren lo mismo (segmentación), la coordinación exige claridad y proactividad (comunicación) y la cadena de suministro necesita transparencia para planificar (trazabilidad/visibilidad).

Interempresas presenta estas líneas como parte de un modelo de escucha activa, optimización de procesos y acompañamiento en distintas fases del proyecto. Es decir, no se plantean como iniciativas aisladas, sino como continuidad del ciclo: medir, interpretar, actuar.

En el contexto corporativo, Interempresas recuerda que Saint-Gobain PAM es especialista en soluciones de fundición dúctil para el ciclo integral del agua. En ese tipo de actividad, la trazabilidad del suministro y la comunicación sobre plazos suelen ser tan determinantes para la satisfacción como el desempeño técnico del producto, porque impactan directamente en la ejecución de obra y en la continuidad del servicio.

Conclusiones sobre el NPS de Saint-Gobain PAM en 2026

Importancia del NPS en la estrategia empresarial

El caso de Saint-Gobain PAM muestra cómo el NPS puede operar como un indicador de síntesis para evaluar la relación con el cliente. NPS Prism define el NPS como una métrica basada en la probabilidad de recomendación, y Interempresas lo utiliza para ilustrar una mejora de percepción entre 2024 y 2025.

Además, CustomerGauge vincula el NPS con la lealtad del cliente y lo presenta como una herramienta para orientar decisiones de experiencia de cliente. En la práctica, el valor del NPS no está solo en el número, sino en su capacidad para activar conversaciones internas sobre qué mejorar y cómo priorizar.

Lecciones aprendidas para el sector industrial

De acuerdo con Interempresas, el avance se apoya en una combinación de palancas: escucha activa, conversión del feedback en proyectos con plazos, iniciativas presenciales (formación y visitas) y herramientas digitales (web, PAMbot y recursos de cálculo/planificación). Para empresas industriales, la lección es que la experiencia de cliente no se limita al “servicio postventa”: incluye documentación, accesibilidad, acompañamiento y transparencia operativa.

Los benchmarks recopilados por Retently y CustomerGauge sugieren que alcanzar valores altos de NPS en B2B no es imposible, pero sí exige consistencia. En sectores donde la complejidad técnica es alta, la experiencia se juega en detalles: facilidad de contacto, coordinación y fiabilidad.

Perspectivas futuras para la experiencia del cliente

Las prioridades identificadas en la encuesta —segmentación/personalización, comunicación y trazabilidad— marcan una hoja de ruta lógica, según Interempresas. Si la compañía logra convertir esas necesidades en proyectos con compromisos y plazos, como afirma el medio que busca hacer durante la Semana Internacional de la Experiencia del Cliente, el reto pasará de “mejorar” a “sostener” el nivel alcanzado.

En paralelo, la combinación de iniciativas presenciales (PAM Academy) y herramientas digitales sugiere un modelo híbrido: cercanía cuando aporta valor y autoservicio cuando reduce fricción, siempre según la descripción de Interempresas.

La Revolución de la Experiencia del Cliente en Telecomunicaciones

Sección de contexto sectorial y solución (Suricata Cx): a continuación se presenta un marco general de CX en telecomunicaciones y una descripción de producto.

1. Comprendiendo el Contexto Actual de la Experiencia del Cliente

En telecomunicaciones e ISPs, la experiencia de cliente suele estar condicionada por altos volúmenes de contactos, incidencias recurrentes y expectativas de inmediatez. En ese contexto, métricas como NPS y CSAT se ven afectadas por tiempos de respuesta, resolución en el primer contacto y coherencia entre canales.

2. La Importancia del NPS en la Estrategia Empresarial

NPS Prism describe el NPS como una medida de lealtad basada en recomendación. En telecom, donde el cambio de proveedor puede ser sencillo, la lealtad se traduce en retención y menor churn. CustomerGauge relaciona NPS con crecimiento y fidelidad en sus análisis de benchmarks, lo que explica por qué muchas operadoras lo usan como KPI ejecutivo.

3. Cómo Suricata Cx Transforma la Atención al Cliente

Suricata Cx se presenta como una plataforma omnicanal de experiencia de cliente impulsada por IA, diseñada para ISPs y operadores de telecomunicaciones en América y España, según la información de producto de Suricata Cx. El planteamiento combina automatización, IA conversacional y flujos con supervisión humana (human-in-the-loop), con el objetivo de escalar operaciones sin perder control.

Los Resultados del NPS 2026 de Saint-Gobain PAM refuerzan una idea clave: cuando la escucha activa se convierte en planes de acción con responsables y plazos, la percepción del cliente mejora de forma medible. Desde la mirada de Suricata Cx, ese mismo rigor —trazabilidad de conversaciones, automatización controlada y escalado sin perder el criterio humano— es lo que permite sostener un NPS alto en operaciones complejas.