Naldo atención al cliente: Innovación con SAP Service Cloud

Tabla de contenidos

Naldo mejora atención al cliente con SAP Service Cloud

  • Naldo integró su Contact Center con más de 100 sucursales y centros de distribución usando SAP Service Cloud, según The Standard CIO.
  • El despliegue se hizo en dos etapas (postventa y ventas), de acuerdo con The Standard CIO.
  • El objetivo fue unificar datos y procesos para sostener una atención consistente y preparar una base para incorporar IA, según The Standard CIO.
  • Martín Álvarez, CoE Manager de Naldo, afirmó que el cambio se activó “de forma transparente” en más de 100 sucursales, según The Standard CIO.

Paso 1: Centralización de la atención al cliente mediante SAP Service Cloud

Cuando una empresa supera las 100 sucursales, el reto no es solo “estar” en muchos canales: es lograr que la información acompañe al cliente de punta a punta, desde la primera consulta hasta un reclamo o una gestión de postventa, según The Standard CIO. En ese escenario, el principal obstáculo suele ser interno: datos repartidos entre sistemas y equipos que no comparten el mismo contexto.

Ese era uno de los desafíos de Naldo, cadena argentina de electrodomésticos y tecnología con presencia nacional, de acuerdo con The Standard CIO. La compañía encaró una transformación de su Contact Center junto con SAP Argentina y el socio de implementación Method para reemplazar un entorno de herramientas fragmentadas por una plataforma centralizada de atención y gestión comercial.

La base tecnológica elegida fue SAP Service Cloud. El despliegue y el enfoque de centralización también fueron reportados por SAP News. Según The Standard CIO, el proyecto buscó unificar la información de los clientes, conectar procesos de ventas y postventa y construir una base para incorporar inteligencia artificial más adelante. En otras palabras: antes de automatizar, ordenar.

Paso 2: Implementación del proyecto en dos etapas

Naldo desplegó la iniciativa en dos etapas, con un recorte claro por dominios operativos: primero servicios y postventa; después ventas, según The Standard CIO. La lógica fue atacar, en secuencia, los puntos donde la fragmentación de herramientas y datos impacta más en la experiencia: resolución de incidencias y continuidad comercial.

De acuerdo con The Standard CIO, el proyecto conectó la operación del Contact Center con los servicios prestados desde más de 100 sucursales y centros de distribución. El resultado buscado fue que la atención no dependa de “quién atiende” o “desde dónde se atiende”, sino de una misma vista y un mismo flujo de trabajo.

Etapa 1: Servicios y atención postventa

La primera etapa estuvo orientada a Servicios y a la atención postventa, y demandó tres meses y medio, según The Standard CIO. En términos prácticos, este tramo apunta a los momentos de mayor fricción: reclamos, incidencias y seguimiento, donde el cliente suele necesitar que la empresa recuerde su historial sin obligarlo a repetirlo.

Según The Standard CIO, antes del cambio los agentes debían consultar distintos sistemas para reconstruir el historial de una persona o recuperar datos necesarios para atender una incidencia. La etapa de postventa buscó reducir esa dependencia de múltiples herramientas y consolidar el trabajo en una plataforma común.

El foco, de acuerdo con el mismo medio, fue conectar datos y equipos para que la resolución no se “corte” cuando el caso pasa del Contact Center a áreas que ejecutan la respuesta, como servicios de postventa.

Etapa 2: Ventas

La segunda etapa, centrada en Ventas, se completó en dos meses y medio, según The Standard CIO. Con esa fase, la centralización dejó de ser solo una mejora operativa para soporte: también pasó a cubrir el circuito comercial, con el objetivo de conectar procesos de ventas y postventa en una misma lógica de atención.

The Standard CIO describe que Naldo buscó reunir la información en una plataforma común para facilitar la continuidad entre Contact Center, ventas y servicios de postventa. En ventas, esa continuidad es clave para sostener coherencia: la misma empresa que asesora y concreta una compra debe poder reconocer el contexto si luego aparece una consulta o un reclamo.

La compañía, según The Standard CIO, no presentó resultados cuantitativos posteriores a la implementación sobre mejoras en tiempos o satisfacción; el alcance se explicó principalmente por la integración tecnológica y los cambios de proceso. En consecuencia, el impacto en métricas como NPS o tiempos de resolución queda, por ahora, sin cifras públicas asociadas al proyecto.

Paso 3: Conexión del Contact Center con sucursales y centros de distribución

La integración del Contact Center con la red física fue uno de los ejes del proyecto. Naldo conectó su operación con su red de sucursales y centros de distribución, según The Standard CIO. En una organización distribuida, esa conexión es lo que evita que cada punto de contacto funcione como “isla” con su propio registro y su propia versión de la historia del cliente.

La relevancia crece con la expansión territorial. Según Martín Álvarez, CoE Manager de Naldo y responsable interno del proyecto, la empresa pasó de tener 30 sucursales a contar con más de 100 establecimientos, además de incorporar centros de distribución y ampliar su cobertura nacional, de acuerdo con The Standard CIO.

Ese crecimiento, según el mismo medio, plantea un desafío operativo: preservar la cercanía con el consumidor cuando las interacciones se reparten entre localidades, canales y equipos. La apuesta de Naldo fue que la centralización de información reduzca interrupciones entre áreas y dé a los agentes más autonomía para resolver consultas, según The Standard CIO.

Álvarez lo sintetizó así: “Apagamos un sistema antiguo y encendimos una plataforma centralizada en más de 100 sucursales de forma transparente”, según The Standard CIO.

Paso 4: Acceso a información del cliente en una sola pantalla

El cambio más visible para los equipos estuvo en la forma de acceder a la información. Según The Standard CIO, antes los agentes debían entrar a distintos sistemas para reunir la información necesaria. Ese “trabajo de detective” no solo consume tiempo: también aumenta el riesgo de inconsistencias.

Con SAP Service Cloud, los agentes pasaron a obtener una visión unificada del cliente en una sola pantalla, utilizando información como el DNI o los datos de la interacción telefónica, de acuerdo con The Standard CIO. La mejora no es menor: reduce pasos, baja la fricción interna y acelera la comprensión del caso.

Álvarez destacó que disponer de la información unificada facilita el trabajo de los equipos y acelera la gestión de problemas, según The Standard CIO. En atención al cliente, esa velocidad suele depender menos de “responder rápido” y más de “entender rápido” qué pasó antes y qué se necesita ahora.

El medio también subraya un punto de fondo: la información debe estar disponible allí donde ocurre el contacto, sin obligar al cliente a repetir su historia cada vez que cambia de canal o interlocutor. La unificación apunta precisamente a eso.

Paso 5: Facilitar la continuidad de la atención entre áreas

La centralización no se planteó solo como un cambio de herramienta, sino como una forma de resolver la desconexión entre puntos de contacto y áreas responsables de responder, según The Standard CIO. En muchas organizaciones, el Contact Center “recibe” pero no “resuelve” del todo; la resolución real depende de otras áreas. Si esas áreas no comparten contexto, el cliente lo paga con repeticiones y demoras.

Al reunir la información en una plataforma común, Naldo buscó facilitar la continuidad de la atención entre el Contact Center, las ventas y los servicios de postventa, de acuerdo con The Standard CIO. Esa continuidad implica que un caso pueda moverse entre equipos sin perder trazabilidad ni obligar a reconstruirlo desde cero.

La compañía también incorporó criterios comunes para evaluar el desempeño del servicio. Según The Standard CIO, entre ellos figuran el Net Promoter Score (NPS) para medir la disposición de los clientes a recomendar la empresa, y los indicadores relacionados con tiempos de resolución de tickets.

Esas métricas, según el mismo medio, permiten seguir la evolución de la satisfacción y del funcionamiento operativo e identificar oportunidades de mejora. Aun así, The Standard CIO aclara que no se informaron resultados posteriores a la implementación que permitan cuantificar mejoras en tiempos o satisfacción.

Paso 6: Expansión de la cobertura nacional de Naldo

La transformación tecnológica se entiende mejor al mirar el mapa. Según Martín Álvarez, citado por The Standard CIO, Naldo pasó de 30 sucursales a más de 100, sumó centros de distribución y amplió su cobertura nacional. Esa expansión multiplica los puntos de contacto y, con ellos, las probabilidades de que la experiencia se vuelva desigual.

En ese contexto, la centralización busca sostener una atención consistente “a escala”, según The Standard CIO. No se trata de estandarizar para volver impersonal el vínculo, sino de evitar que la calidad dependa del azar: qué sucursal atendió, qué sistema consultó el agente o qué información quedó fuera.

The Standard CIO también aporta un dato identitario: Naldo tiene más de seis décadas de trayectoria y su propuesta comercial se construyó alrededor del crédito y la proximidad con el consumidor. Según Álvarez, esa visión estuvo presente desde la fundación por Delfor Lombardi y acompañó la expansión durante tres generaciones.

La modernización del Contact Center, de acuerdo con el ejecutivo citado por The Standard CIO, respondió a la necesidad de mantener esa cercanía en un escenario donde los clientes esperan respuestas más rápidas y una atención coherente entre canales.

Paso 7: Reducción de interrupciones y autonomía para los agentes

Uno de los objetivos operativos fue reducir interrupciones entre áreas y dar mayor autonomía a los agentes, según The Standard CIO. En la práctica, autonomía significa que el agente pueda avanzar con información completa y con procesos conectados, sin depender de “pedir” datos a otros equipos o saltar entre herramientas.

Álvarez resumió la relación entre herramientas internas y experiencia externa con una frase: “La experiencia del agente es la experiencia del cliente”, según The Standard CIO. La premisa es directa: si el agente trabaja con fricción, el cliente la percibe como demoras, repreguntas o respuestas inconsistentes.

La centralización, según The Standard CIO, también se planteó como un paso previo para incorporar inteligencia artificial. El medio enfatiza que la IA “empieza antes de automatizar”: sin información estructurada, accesible y confiable, las nuevas herramientas pueden reproducir las mismas limitaciones de los sistemas fragmentados.

En el caso de Naldo, The Standard CIO señala que la compañía no anunció todavía qué aplicaciones de IA desplegará ni en qué procesos comenzará a utilizarlas. Por ahora, el alcance se describe como organización de datos y conexión de procesos que podrían habilitar esa evolución.

Conclusiones sobre la Transformación Digital de Naldo

La Importancia de la Centralización de Datos

El caso muestra una idea simple: la consistencia en atención al cliente depende de que la organización comparta una misma versión del cliente. Según The Standard CIO, Naldo reemplazó herramientas fragmentadas por una plataforma centralizada con SAP Service Cloud, integrando Contact Center, ventas y postventa.

La centralización también se tradujo en una mejora concreta del trabajo diario: pasar de consultar múltiples sistemas a una visión unificada en una sola pantalla, usando datos como el DNI o la información de la interacción telefónica, de acuerdo con The Standard CIO. Esa unificación reduce fricción interna y ayuda a sostener continuidad cuando el caso cambia de manos.

Preparación para la Incorporación de IA

La estrategia de Naldo fue construir primero la base: datos conectados y procesos integrados. The Standard CIO plantea que, antes de automatizar interacciones o sumar modelos generativos, las empresas necesitan información estructurada, accesible y confiable; de lo contrario, la IA puede amplificar desorden en lugar de resolverlo.

En esa línea, el proyecto no se presentó como una operación ya gestionada por agentes de IA. Según The Standard CIO, el alcance actual está en la organización de datos y la conexión de procesos que podrían habilitar automatización futura, sin anuncios concretos sobre qué casos de uso se implementarán.

El Futuro de la Atención al Cliente en Naldo

La expansión territorial obliga a operar con estándares comunes sin perder cercanía. Según Álvarez, citado por The Standard CIO, Naldo creció de 30 a más de 100 sucursales, sumó centros de distribución y amplió cobertura nacional. La centralización busca que esa escala no rompa la experiencia.

También queda planteado un marco de seguimiento: NPS y tiempos de resolución de tickets como indicadores compartidos, según The Standard CIO. El medio aclara que no se publicaron resultados posteriores a la implementación; por eso, el “futuro” inmediato parece menos una promesa de automatización y más una etapa de consolidación operativa sobre una plataforma común.

Transformación Digital en Atención al Cliente: El Caso de Naldo

1. Centralización de Datos: La Base para la IA

Según The Standard CIO, Naldo encaró la centralización para resolver un problema típico de organizaciones distribuidas: datos repartidos entre sistemas y equipos. Con SAP Service Cloud, la compañía buscó reunir historial e información del cliente y reemplazar un entorno fragmentado por una plataforma centralizada.

Esa base es la que, en el relato del proyecto, habilita pensar en IA más adelante: primero ordenar y conectar; después, automatizar donde tenga sentido.

2. Integración de Procesos: Unificando la Experiencia del Cliente

La integración no se limitó al Contact Center. The Standard CIO describe que Naldo conectó ventas y postventa, y que la implementación integró la operación con más de 100 sucursales y centros de distribución.

El objetivo explícito fue facilitar continuidad entre áreas: que la atención no se interrumpa cuando el caso pasa de un equipo a otro, y que el cliente no tenga que “empezar de nuevo” en cada contacto.

3. Preparación para la IA: Pasos Previos a la Automatización

The Standard CIO sostiene que la IA en atención al cliente empieza antes de poner un chatbot: empieza con datos estructurados, accesibles y confiables. En el caso de Naldo, el proyecto se enfocó en esa preparación, sin anunciar aún aplicaciones específicas de IA.

La secuencia es relevante: si la empresa no puede ver al cliente en una sola pantalla, difícilmente pueda automatizar con calidad sin replicar inconsistencias.

4. Desafíos en la Implementación de IA en Atención al Cliente

El propio caso sugiere un desafío central: evitar que la automatización se construya sobre información incompleta o dispersa. Según The Standard CIO, sin una base de datos organizada, las nuevas herramientas pueden reproducir las limitaciones de los sistemas fragmentados.

También hay un desafío de medición: el proyecto incorporó NPS y tiempos de resolución de tickets como métricas, pero The Standard CIO indica que no se informaron resultados posteriores que cuantifiquen mejoras. Sin línea de base y seguimiento público, evaluar impacto queda para una etapa posterior.

5. Perspectivas Futuras: La Evolución de Naldo hacia la IA

La evolución hacia IA, según The Standard CIO, está planteada como consecuencia del trabajo previo de centralización y organización de datos. La compañía no comunicó todavía qué aplicaciones de IA desplegará ni por qué procesos empezará.

Por ahora, el caso deja una conclusión operativa: en empresas con operaciones distribuidas, el primer paso hacia una atención “inteligente” puede ser menos visible que un bot, pero más determinante: conectar datos, integrar equipos y trabajar con una visión compartida del cliente, como resume The Standard CIO.

Este caso muestra que, antes de hablar de IA, la prioridad es centralizar datos y conectar Contact Center, sucursales y procesos para que el cliente no repita su historia. En operaciones omnicanal —incluidas las de telecom e ISPs— ese enfoque suele traducirse en automatizar solo cuando hay contexto confiable y mantener a las personas en control para sostener consistencia a escala.