Dow y EY Chile: Innovación en la experiencia del cliente 2026

Tabla de contenidos

Resumen del caso

  • Dow unificó esfuerzos comerciales, funcionales y regionales.
  • En B2B, la experiencia del cliente se convirtió en un diferenciador clave.
  • El programa incorporó objetivos compartidos y sistemas digitales para conectar información.
  • Los resultados incluyeron mejoras en indicadores de experiencia, menos quejas y resolución más rápida.
  • La iniciativa también impulsó cambios culturales y reconocimiento externo.

Programa CX B2B Unificado

  • Qué pasó: Dow, con apoyo de EY Chile, estructuró un programa de experiencia del cliente (CX) para pasar de esfuerzos “instintivos” a un enfoque común, con objetivos compartidos y sistemas digitales.
  • Por qué importa: En B2B, donde los ciclos son largos y participan muchas áreas, la experiencia se define por la consistencia y la facilidad para hacer negocios; un programa común ayuda a priorizar y sostener mejoras.
  • Para quién: Equipos comerciales, servicio/atención, operaciones, TI y líderes de unidades B2B que necesitan convertir feedback en decisiones coordinadas y medibles.

Metodología del programa de experiencia del cliente de Dow

Dow partió de una realidad frecuente en grandes organizaciones B2B: existían múltiples equipos intentando “hacer lo correcto” para el cliente, pero sin un lenguaje común ni mecanismos consistentes para priorizar. Según relató Dan (líder comercial en el caso), la compañía contaba con equipos comerciales, funcionales y regionales que trabajaban de manera instintiva para brindar buenas experiencias. La oportunidad, sin embargo, era convertir esa intuición en un sistema.

El programa se diseñó para unificar esfuerzos mediante tres palancas: un enfoque común para escuchar a los clientes, objetivos compartidos y nuevos sistemas digitales capaces de conectar y evaluar la información. La lógica era simple: si todos miran el mismo mapa y miden con la misma regla, es más fácil decidir qué mejorar primero y cómo sostener el cambio.

Ciclo de mejora continua CX
1) Escuchar (capturar señales comparables)

  • Qué se hace: estandarizar preguntas, momentos y canales de escucha para que la “voz del cliente” no quede fragmentada.
  • Punto de control: si cada región/unidad usa criterios distintos, los hallazgos no se pueden priorizar de forma justa.

2) Priorizar (convertir feedback en foco de trabajo)

  • Qué se hace: agrupar temas recurrentes, estimar impacto (fricción/quejas/tiempos) y acordar un backlog común.
  • Punto de control: si no hay dueños claros por tema, la priorización se vuelve una lista sin ejecución.

3) Actuar (cerrar brechas en procesos y coordinación)

  • Qué se hace: implementar mejoras en puntos de contacto (por ejemplo, respuesta a incidentes, coordinación entre áreas, claridad de información).
  • Punto de control: si las acciones no cambian el “día a día” (rituales, handoffs, SLAs), el cliente no percibe mejora.

4) Medir y ajustar (sostener el ciclo)

  • Qué se hace: revisar indicadores (CSAT, NPS, CXi y métricas operativas como quejas/tiempos) y aprender por iteración.
  • Punto de control: si solo se reporta el indicador y no se conecta con decisiones, el programa se vuelve un tablero sin tracción.

Enfoque común para escuchar a los clientes

El punto de partida fue estandarizar “cómo se escucha”. En un entorno B2B, donde las relaciones suelen ser complejas y de largo plazo, escuchar no se limita a una encuesta puntual: implica capturar señales a lo largo de interacciones y momentos clave. Dow buscó alinear a sus equipos para que la voz del cliente no quedara fragmentada por región, función o unidad de negocio.

Ese enfoque común permitió convertir comentarios dispersos en prioridades compartidas. La promesa interna fue avanzar “en la misma dirección”: no solo recolectar opiniones, sino traducirlas en decisiones coordinadas. En la práctica, esto ayudó a reducir la dependencia de percepciones individuales y a construir una narrativa transversal sobre qué significa una buena experiencia al hacer negocios con Dow.

Estrategias de recopilación de datos

La metodología incorporó sistemas digitales para conectar y evaluar información, con el objetivo de pasar de datos aislados a una visión integrada. En el caso se mencionan métricas típicas de experiencia —CSAT y NPS— que históricamente se asocian más al mundo B2C. Para Dow, trabajar con estos indicadores fue, al inicio, un terreno desconocido; aun así, la compañía decidió explorarlos y adaptarlos al contexto B2B.

Además de medir, el programa se apoyó en analítica y seguimiento de indicadores para sostener el ciclo de mejora. La idea central fue que la información debía ser comparable y accionable: conectar lo que dicen los clientes con acciones concretas, y luego volver a medir. Ese circuito —escuchar, priorizar, actuar y evaluar— se convirtió en el motor operativo del programa.

Datos y métricas: cómo leer los indicadores del caso

En el caso se mencionan CSAT (satisfacción del cliente) y NPS (disposición a recomendar), junto con un Customer Experience Index (CXi) como indicador agregado de experiencia. Cuando los resultados se presentan como índices con base 100, la lectura es relativa: una base 100 representa el punto de partida del periodo y los valores posteriores reflejan variación respecto de esa línea base (por ejemplo, 130 equivale a un aumento relativo frente a 100). Esta forma de reporte facilita comparar tendencias sin depender de cifras absolutas.

Innovación en la experiencia del cliente en el sector B2B

La apuesta de Dow se entiende mejor al mirar el contexto competitivo. En mercados saturados, donde productos y capacidades pueden parecer similares, la experiencia del cliente puede convertirse en el catalizador que conecte satisfacción con crecimiento. EY plantea que una experiencia excepcional ayuda a diferenciarse al brindar valor de formas que la competencia quizá no pueda igualar.

En B2B, además, la experiencia no se limita a un “momento de compra”: incluye facilidad para hacer negocios, coordinación entre áreas, consistencia en la atención y capacidad de respuesta. Dow buscó innovar precisamente en ese terreno: transformar una suma de buenas intenciones en una propuesta consistente, medible y escalable.

Aspecto CX en B2B (lo que cambia) CX en B2C (referencia típica) Implicación práctica para innovar (como en el caso)
Unidad de decisión Múltiples stakeholders (compras, operación, calidad, finanzas) Más individual o familiar La “voz del cliente” debe capturar roles distintos; una sola encuesta puede ser insuficiente.
Ciclo de relación Largo plazo, contratos, renovaciones Más transaccional La consistencia y la resolución de fricciones pesan tanto como el “momento de compra”.
Qué se percibe como valor Confiabilidad, coordinación, respuesta, facilidad para hacer negocios Conveniencia, precio, emoción de marca Los sistemas y la gobernanza (objetivos compartidos) se vuelven parte central de la experiencia.
Métricas (NPS/CSAT) Útiles si se adaptan al contexto y se complementan con métricas operativas Muy comunes y estandarizadas El reto es traducir métricas a acciones cross-funcionales, no solo reportarlas.
Riesgo de implementación “Tablero sin cambio” o iniciativa aislada en un área Campañas o mejoras puntuales Se requiere disciplina: escuchar→priorizar→actuar→medir, con dueños y cadencia.

Diferenciación en un mercado saturado

La diferenciación por experiencia en B2B suele ser menos visible que en consumo masivo, pero puede ser más decisiva: influye en la continuidad de la relación, en la preferencia y en la disposición a colaborar. Dow enmarcó su programa dentro de su propósito corporativo: encontrar soluciones a desafíos complejos del mundo, lo que requiere colaboración con clientes y otras partes interesadas.

Riccardo Porta, director global de Experiencia del Cliente de Dow, lo sintetizó como una convicción: tratar bien a los clientes será beneficioso para Dow, sus empleados y sus partes interesadas. En un entorno donde la manufactura avanzada compite por confiabilidad y cercanía, esa convicción se tradujo en una estrategia: hacer que la experiencia sea un activo, no un subproducto.

Colaboración con EY Chile

La colaboración con EY Chile aparece como un componente habilitador: un socio con marcos, herramientas y experiencia para acelerar la transformación. En el caso se subraya que EY puede referirse a la organización global y a firmas miembro legalmente independientes; aun así, el rol descrito es el de acompañar un programa de consultoría orientado a crear valor a través de datos, tecnología y alineamiento organizacional.

En términos prácticos, el aporte se concentró en ayudar a diseñar un programa medible y escalable: conectar información, establecer objetivos compartidos y sostener la disciplina de seguimiento. En 2026, el caso se presenta como referencia de cómo una organización B2B puede adoptar prácticas de CX —tradicionalmente asociadas a B2C— sin perder de vista su complejidad operativa.

Resultados cuantitativos del programa de CX

Los resultados reportados por el caso muestran mejoras en indicadores de experiencia y eficiencia operativa a lo largo de varios años. La evidencia cuantitativa se presenta como cambios relativos (índices base 100) y multiplicadores, más que como cifras absolutas. Aun así, el patrón es consistente: mejora de la experiencia medida, reducción de quejas y aceleración de la resolución, junto con un salto en generación de leads digitales.

A continuación, una síntesis de los resultados mencionados en el caso (con líneas base indexadas):

Indicador Línea base Resultado reportado Cambio Periodo (según el caso) Fuente
Customer Experience Index (CXi) 100 130 +30% 2018 → 2023/2025 Caso de estudio publicado por EY (Chile/global)
Frecuencia de quejas de clientes 100 ~80 caída de doble dígito 2018 → 2023/2025 Caso de estudio publicado por EY (Chile/global)
Tiempo de resolución de quejas 100 ~80 caída de doble dígito 2018 → 2023/2025 Caso de estudio publicado por EY (Chile/global)
Leads digitales generados 1x 10x 10x 2018 → 2023/2025 Caso de estudio publicado por EY (Chile/global)

Tabla: Resultados cuantitativos reportados en el caso (valores indexados o multiplicadores; “~” indica aproximación tal como se presenta en el relato del caso).

Mejoras en el índice de satisfacción del cliente

Aunque el caso menciona CSAT y NPS como métricas típicas de B2C, Dow decidió incorporarlas como parte de su exploración en CX B2B. En paralelo, se reporta una mejora del Customer Experience Index (CXi) desde una base 100 hasta 130, equivalente a un avance del 30% en el periodo señalado.

Más allá del número, el valor periodístico está en lo que implica: la organización logró convertir un programa inicialmente “desconocido” en un sistema capaz de mover un indicador agregado de experiencia. En B2B, donde múltiples áreas influyen en el resultado final, una mejora sostenida sugiere coordinación interna y consistencia en la ejecución.

Reducción de quejas y tiempos de resolución

El caso también reporta una caída de doble dígito tanto en la frecuencia de quejas como en el tiempo de resolución, expresada como un descenso desde 100 a alrededor de 80 en ambos indicadores. En términos operativos, esto apunta a dos mejoras simultáneas: menos fricción (menos motivos para reclamar) y mayor capacidad de respuesta (resolver más rápido cuando ocurre un problema).

Estos resultados son coherentes con la lógica del programa: conectar información, priorizar y actuar de manera alineada. Cuando la organización comparte objetivos y dispone de sistemas para evaluar datos, puede identificar patrones, corregir causas recurrentes y estandarizar respuestas. En CX, esa combinación suele ser la diferencia entre “apagar incendios” y reducirlos.

Impacto cualitativo en la cultura organizacional

Los números no explican por sí solos por qué un programa se sostiene. En el caso de Dow, el impacto cualitativo se describe como una transformación cultural: empleados que comprenden y pueden articular el vínculo entre su trabajo y los resultados para el cliente, junto con un sentido de responsabilidad compartida.

En organizaciones grandes, la cultura se manifiesta en decisiones cotidianas: qué se prioriza, cómo se coordinan áreas y qué se considera “éxito”. El programa de CX funcionó como un marco para alinear comportamientos, crear un lenguaje común y reforzar la idea de que la experiencia del cliente no es solo tarea del frente comercial.

Señales de cambio cultural
Señales prácticas de que el cambio cultural “pegó” (y cómo se nota en el trabajo diario):

  • Lenguaje común: equipos distintos describen la experiencia con los mismos conceptos (por ejemplo, fricciones, momentos clave, causas raíz), no con opiniones aisladas.
  • Accountability visible: cada tema prioritario tiene un dueño y una fecha; el feedback del cliente se traduce en acciones rastreables.
  • Rituales de gestión: existe una cadencia (reuniones/revisiones) donde se miran métricas y decisiones, no solo reportes.
  • Colaboración cross-funcional: se reducen “handoffs” confusos entre áreas; se acuerdan estándares de respuesta.
  • Aprendizaje continuo: se documenta qué funcionó/no funcionó y se ajusta el ciclo escuchar→priorizar→actuar→medir.

Reconocimiento en la industria

El caso destaca un hito de reconocimiento externo: Dow recibió cinco premios en los 2023 US Customer Experience Awards™, incluyendo Oro por Transformación Digital y por Mejor Uso de Insights y Feedback, y Plata por Mejor Experiencia de Cliente B2B. Este tipo de premios no reemplaza la medición interna, pero sí actúa como señal de validación y como mecanismo de motivación organizacional.

En términos culturales, el reconocimiento ayuda a consolidar el programa: refuerza la narrativa de que el esfuerzo vale la pena y que la compañía está marcando un estándar. También puede facilitar la continuidad presupuestaria y el compromiso de áreas que, en etapas tempranas, podrían haber visto CX como una moda o un proyecto “de otros”.

Transformación cultural en Dow

La transformación descrita se apoya en una idea central: pasar de esfuerzos instintivos a un enfoque unificado. Cuando Dan habla de “objetivos compartidos” y “avanzar juntos”, está describiendo un cambio de coordinación, no solo de herramientas. Y cuando Riccardo Porta habla de “dar un paso de fe”, reconoce que el cambio cultural requiere convicción antes de que los resultados sean evidentes.

En B2B, donde la experiencia se construye en múltiples puntos de contacto, la cultura es el pegamento. El programa buscó que la organización entienda que tratar bien al cliente beneficia a empleados y partes interesadas, y que esa relación no es abstracta: se puede medir, gestionar y mejorar con disciplina.

Factores críticos para el éxito del programa

El caso sugiere que el éxito no provino de una sola intervención, sino de una combinación: liderazgo comprometido, decisiones basadas en datos, y una metodología que conectó escucha, objetivos y sistemas digitales. En otras palabras, no bastó con “medir” ni con “comunicar”: hubo que construir gobernanza y hábitos de gestión.

En programas de CX, especialmente en B2B, el riesgo es que la iniciativa quede encapsulada en un área o se convierta en un tablero de indicadores sin capacidad de cambio. Dow evitó ese destino al insistir en un enfoque común y en la conexión entre información y prioridades.

Listo para escalar CX B2B
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  • Patrocinio activo: líderes piden y usan insights de clientes para decidir (no solo “aprueban” el proyecto).
  • Objetivos compartidos: hay 2–4 metas de CX comunes entre áreas (no metas aisladas por función).
  • Dueños por fricción: cada problema recurrente tiene responsable, plan y fecha.
  • Datos conectados: feedback y métricas operativas se ven juntos (quejas, tiempos, leads, etc.).
  • Cadencia de seguimiento: existe una rutina mensual/trimestral para priorizar y revisar avances.
  • Acciones visibles para el cliente: se puede señalar qué cambió en procesos/puntos de contacto, no solo en reportes.
  • Adaptación de métricas: NPS/CSAT/CXi se interpretan con contexto B2B (roles, cuentas, ciclos), evitando conclusiones simplistas.

Compromiso del liderazgo

El liderazgo aparece como condición habilitante desde el origen. El programa se impulsó cuando el equipo ejecutivo identificó potencial no capturado y decidió explorar CX de una manera nueva para la compañía. Esa decisión es relevante porque, en B2B industrial, CX puede percibirse como secundario frente a operaciones, producto o precio.

Las citas del caso refuerzan la idea de patrocinio: desde la visión de Dan sobre unificar esfuerzos, hasta la convicción de Riccardo Porta sobre el beneficio para múltiples grupos de interés. Ese compromiso es el que permite pedir cambios a áreas diversas, sostener inversiones en sistemas digitales y mantener el foco cuando los resultados aún están madurando.

Decisiones basadas en datos

El segundo factor crítico es la disciplina de datos: conectar y evaluar información para establecer prioridades. La diferencia entre “escuchar” y “gestionar” está en la capacidad de traducir feedback en decisiones repetibles. Dow buscó precisamente eso: pasar de percepciones dispersas a un sistema que permita comparar, priorizar y medir avances.

La adopción de métricas como CSAT y NPS —aunque fueran más comunes en B2C— refleja una apertura metodológica: tomar herramientas probadas y adaptarlas. Y el uso de sistemas digitales para conectar información sugiere que el programa no se apoyó solo en encuestas, sino en una infraestructura que permite sostener el aprendizaje y la mejora continua.

Desafíos y lecciones aprendidas en la implementación

El caso también deja ver tensiones típicas de una transformación de CX en B2B: escepticismo interno, dudas sobre la aplicabilidad de métricas “B2C” y la necesidad de demostrar que la experiencia se relaciona con resultados de negocio. En ese sentido, el programa funcionó como un laboratorio organizacional: probar, adaptar, medir y escalar.

Dos lecciones resaltan por su relevancia para otras empresas industriales: primero, que CX puede ser un diferenciador real en B2B; segundo, que para sostenerlo hay que vincularlo con desempeño y prioridades corporativas, no solo con satisfacción.

Desafío Causa típica en B2B Cómo se abordó en el caso (según el relato) Lección aplicable
Escepticismo sobre CX “Se compra por especificación técnica” / “es subjetivo” Enfoque común de escucha + objetivos compartidos + sistemas digitales para conectar información El método vence el debate: convierte opiniones en prioridades visibles y accionables.
Métricas B2C en contexto B2B NPS/CSAT no capturan toda la complejidad de cuentas y roles Adaptación y uso junto a un indicador agregado (CXi) y métricas operativas No es “usar NPS”, es cómo se interpreta y qué decisiones habilita.
Riesgo de tablero sin ejecución Reportar indicadores sin cambiar procesos Ciclo escuchar→priorizar→actuar→evaluar como motor operativo Si no hay dueños y cadencia, la medición se vuelve decoración.
Conectar CX con negocio Dificultad para justificar inversión sostenida Resultados en CXi, quejas, tiempos y leads digitales como puentes hacia desempeño Hablar el idioma de la empresa: fricción, eficiencia, crecimiento y foco.

Superando el escepticismo en B2B

Dow entró a un terreno desconocido: en B2B, CSAT y NPS no siempre se consideran herramientas naturales. El escepticismo suele venir de dos frentes: la idea de que “nuestros clientes compran por especificación técnica” y la percepción de que la experiencia es demasiado subjetiva para gestionarse.

La respuesta del programa fue pragmática: unificar la escucha, establecer objetivos compartidos y usar sistemas digitales para conectar información. En vez de discutir en abstracto si CX “aplica”, la organización construyó evidencia interna y un lenguaje común. La lección es que el escepticismo no se vence con slogans, sino con un método que convierta la voz del cliente en prioridades visibles.

Integración de CX con el rendimiento financiero

Otra lección clave fue conectar la experiencia con el crecimiento empresarial. El caso plantea que, en un mercado saturado, una experiencia excepcional puede ser el catalizador que impulse la relación entre satisfacción y crecimiento. Pero esa relación debe hacerse operativa: si CX no se integra a cómo se decide y se invierte, se vuelve frágil.

Los resultados reportados —mejoras en CXi, reducción de quejas y tiempos de resolución, y aumento de leads digitales— funcionan como puentes hacia el desempeño: menos fricción y más eficiencia suelen liberar capacidad y mejorar la relación con el cliente. La enseñanza para otras organizaciones es clara: la experiencia debe hablar el idioma de prioridades corporativas, y eso exige métricas, seguimiento y gobernanza.

Conclusiones sobre el Programa de Experiencia del Cliente de Dow y EY Chile

Impacto en la Satisfacción del Cliente

El caso muestra que una empresa B2B de manufactura avanzada puede adoptar un programa de experiencia del cliente con métricas, sistemas y objetivos compartidos, y obtener mejoras medibles. La evolución del CXi (de 100 a 130) y la reducción de quejas y tiempos de resolución apuntan a una experiencia más consistente y a una operación más alineada.

También destaca el valor de convertir esfuerzos “instintivos” en un sistema común. En organizaciones grandes, esa transición suele ser el paso decisivo: cuando la experiencia deja de depender de héroes locales y se convierte en una capacidad organizacional.

Lecciones Aprendidas para el Futuro

Dos aprendizajes sobresalen. Primero, que en mercados saturados la experiencia puede diferenciar incluso en B2B, siempre que se traduzca en valor concreto para el cliente. Segundo, que la transformación requiere convicción y método: escuchar de forma común, conectar información con sistemas digitales y sostener objetivos compartidos.

El reconocimiento externo y la transformación cultural descrita sugieren que el programa no fue solo un proyecto, sino un cambio de enfoque. Para el futuro, la lección es mantener la disciplina: seguir midiendo, priorizando y ajustando, sin perder el vínculo entre lo que el cliente vive y lo que la organización decide.

CX B2B como sistema operativo

  • Qué llevarse: En B2B, la CX mejora cuando se vuelve un sistema (lenguaje común + objetivos compartidos + datos conectados), no una suma de iniciativas.
  • Próximos pasos prácticos: elegir 2–3 fricciones prioritarias, asignar dueños cross-funcionales, y operar el ciclo escuchar→priorizar→actuar→medir con una cadencia fija.
  • Qué monitorear: que los indicadores (CXi/NPS/CSAT y métricas operativas como quejas/tiempos) se traduzcan en decisiones y cambios visibles para el cliente, evitando el “tablero sin ejecución”.

Desde la perspectiva de Suricata Cx, este caso refuerza un principio transversal a operaciones de atención y servicio: la mejora de CX se vuelve sostenible cuando la escucha, los objetivos y los sistemas se integran en flujos operativos medibles, combinando automatización donde es predecible y control humano donde el juicio importa.

Este artículo se basa en información públicamente disponible en el momento de su redacción y resume un caso de estudio de EY sobre el programa de experiencia del cliente de Dow. Algunas cifras se presentan como índices (base 100) o aproximaciones, por lo que deben interpretarse como cambios relativos y no como valores absolutos. Los detalles sobre métricas, periodos y prácticas pueden cambiar con el tiempo y actualizarse conforme haya nueva información.